Az Asana kommunikációs tervező csapata tervezte.

A tervezési folyamat egyértelműsége: hogyan lehet létrehozni egy folyamattérképet a csapata számára

A Designer Fund munkájában gyakran hallottam valamit a tervezőktől a korai szakaszban induló vállalkozásoknál: "Azt szeretném, ha nagyobb egyértelműség lenne a folyamat során, amelyet egy terméknek az ötletből az indulásig történő elviteléhez használunk."

Ez az oka annak, hogy a csapatok és vezetők gyakran ajánlom, hogy készítsenek térképet ideális tervezési folyamatukról. Más szavakkal: egy sablon, amelyre mindenki hivatkozhat, amikor egy terméket az ötletről a szállításra hoz.

A folyamattérkép hozzájárulhat a növekvő tervezői csoport méretéhez, gyorsan előállíthatja, fenntarthatja a márka koherenciáját, és megbizonyosodhat arról, hogy minden egyes személy megvalósul-e projektekben. Ezenkívül segít a szomszédos csapatoknak, például a termékmenedzsmentnek, a marketingnek és a mérnököknek is, hogy pontosan tudják, hogyan kell dolgozni a tervezéssel.

Egy egyszerű kérdéssel kezdődik: Mi az ideális tervezési folyamat? Az így létrejövő beszélgetés eredményeként létrejön egy tárgy, amely körbekerül a szervezetben, például egy PDF diagramot, táblázatot, feladatlistát, Google dokumentumot vagy a falra lógó plakátot.

De a folyamattérkép gyakorlatának valódi gyümölcse kevésbé az ereklyét és inkább abban segíti, hogy a csapat megértse az egyértelműséget. Amikor verbalizálja és megjeleníti az ideális rendszerét, meghatározza az elvárásokat és eltávolítja a kétértelműségeket. E lépés nélkül az emberek rengeteg időt pazarolnak olyan projektekre, amelyek nem léphetnek előre, vagy nem aggódnak az egyes szakaszok folytatásában.

Megvitatom, hogy miként hozhat folyamattérképet a tervező csapatához (vagy bármilyen üzleti tevékenységhez, amely a csoport összetartását igényli). Először megosztom egy történetet a múltomatól származó folyamattérkép fontosságáról, mint a Facebook tervezői vezetőjéről.

Tervezési folyamat a Facebookon

2008 volt, és a Facebook gyorsan bővült. Jól voltunk a 100 millió felhasználó mérföldkő körül, és tízszemélyes tervezőcsapatunk reménykedett, hogy lépést tartson. Szervesen működtünk, mindegyik tervezőnek lehetősége volt önállóan építeni és szállítani.

Ez természetesen néhány ki nem mondott szabályt eredményezett. Például azokra a termékekre, amelyekre az ügyvezető igazgató különös figyelmet fordított, jóváhagyásukat kellett megtenniük, mielõtt életbe lépnének. Minden másra hajlamosak voltunk ítéleti hívásokat kezdeményezni. Nem volt világos, hogy mikor és mikor kell munkát hozni Mark Zuckerberghez.

Mivel azonban a Facebook gyorsabban és gyorsabban forogott, a laza tervezési folyamatunk szélein kezdett viselkedni. A vezérigazgató túl sok nem ötletet látott. Néhány funkciót nyíltan terveztek, mások magántulajdonban voltak, ami csalódást okozott, ha az emberek csak egy termék vagy szolgáltatás megismerése után tudták meg. És a vizuális nyelvünk kevésbé következetes lett. Az olyan részletek, mint a különféle fül-stílusok és színárnyalatok, ahogy az emberek arra vágytak, hogy projektjeiket kihozzák az ajtón, nem világos, hogy egy új stílus hivatalos volt-e, vagy csak próba.

Mivel a társaság körében egyre több csapat akart a projektekkel együtt dolgozni a Design-szal, szükségünk volt egy módra, hogy megvitassuk velük az együttműködés működését. Például más csapatok véletlenül elvégezték a tervezési változtatásokat anélkül, hogy tudták volna, hogy ki rendelkezik a Facebook látványtervével és szükségük van jóváhagyásra - például amikor a mérnök megváltoztatja a gomb stílusát, hogy illeszkedjen az egyedülálló felhasználási esethez, amelyet mentegettek a vizuális kánontól. Egy másik példában a tegnapi napig elfelejtettük elmondani az ügyfélszolgálatnak az új bevezetésről, és rájuk kell rohanniuk, hogy felkészüljenek a bejövő problémákra.

Összességében, amikor termékeinket átfogó módon megnéztük, különböző minőségi szinteket és eltérő gyártási sebességeket láthattunk.

És amikor megvizsgáltuk, mi történik, rájöttünk, hogy egy nagy kiváltó oka az, hogy nem volt egyeztetett eljárás, amelyre minden tervező, mérnök és miniszter hivatkozhat.

Válaszul elkészítettünk egy folyamattérképet. A folyamattérkép megjeleníti azt az ideális folyamatot, amely egy adott funkciót átvesz az Ötlettől a Kiszállításig, és felhívja a figyelmet a cselekvésre, az emberekre, az eszközökre és a döntésekre, amelyeket minden szakaszban be kell vonni. Lehet, hogy vannak kivételek, de minden dolog egyenlő, ez a folyamat, amelyet mindenki elvár, hogy kövesse.

Két vagy három tervezőnk a csapatunkban meghatározták és megjelenítették a tökéletes tervezési folyamatot, majd mindannyian megvitattuk és megállapodtunk benne. Átalakítottuk egy tervezett PDF-ként, amelyet e-mailben elküldhetünk a cég körüli embereknek.

Ez a folyamattérkép gyakorlat bemutatott vagy hivatalos néhány nagyon hasznos gyakorlatot. Munkacsoportokat hozottunk létre annak biztosítása érdekében, hogy a változások szigorú visszajelzést kapjanak, még mielőtt elérnék a vezérigazgató asztalát, mint például egy olyan vizuális formatervezési csoport, amely áttekinti az összes gombot és fület a következetesség szempontjából. Tudtuk, hogy mikor kell tudnunk egy csapattársat az ügyfélszolgálattól (az első találkozón egy új projekttel kapcsolatban) és mikor kell jogi áttekintést kapni (általában sokkal később). És azok a csapatok, akik velünk dolgozni akartak, elindíthat egy ülést, ahol áttekintettük adataikat és kutatásainkat.

Ennek eredményeként egy sor alapértelmezett művelet volt, amelyek a munka közben gyakran mentesítettek minket a kognitív terhektől. „Kreatív rövid képet kellene készítenünk erről a projektről?” Igen; ezt a csapatunk hivatalosan is csinálja. „Meg kellene mutatnunk Market?” Ez a projekt prioritásától és méretétől függ.

Ha a csapatok túlélni akarják a való világot, beépített rugalmasságra van szükségük a tömörített ütemtervek, a váratlan változók és az intuíció befogadásához. A Facebook-on ez sokszor megtörtént, például amikor csak két hetes értesítést kaptunk arról, hogy a CNN azt akarja, hogy hozzunk létre egy kommentáló infrastruktúrát az Obama 2008. évi inaugurációjának élő közvetítéséhez.

Tehát a tervezési tervünk szintén kiindulási pontként vált annak mérésére, hogy milyen messze eltérünk attól, amikor a projektek nem követik tökéletesen a folyamatot, és valódi északnak bizonyultak, hogy idővel lőjünk. Segített nekünk gyorsabban szállítani, összehangoltan dolgozni, és jól játszani más csapatokkal.

Az alábbiakban bemutatunk néhány módszert egy folyamattérkép létrehozására a csapat vagy szervezet számára.

A folyamattérkép elemei

A folyamattérképek nem tartalmaznak előíró felépítést, mivel azoknak tisztázniuk kell az egyedi lépéseket és követelményeket, amelyek az Ön tervező csapata és a vállalkozás számára őshonosak. Ám szemléltetés céljából a folyamattérkép felhasználhatja Dave Merholz termékdizájnjának kettős gyémánt modelljének 4 szakaszát:

  1. Ötletek (Vevői kérdések megértése és a termékstratégia gondolkodása)
  2. Meghatározás (A stratégia és a projektkövetelmények további meghatározása)
  3. Iteráció (prototípus és tesztelés)
  4. Végrehajtás (a megoldás finomítása és finomítása)

Ezen szakaszok mindegyikében meghatározhatja, hogy mi legyen a helyén, mielőtt a terméket továbbmozgatja. Adja meg a következőket:

  • Emberek: Hány tervezőt kell bevonni az ötletek szakaszába? Kinek kell jóváhagynia a prototípusokat, mielőtt megvalósíthatnánk őket? Mikor lép be a vezérigazgató?
  • Eszközök: Milyen szoftvereket és tervező eszközöket használunk minden szakaszban?
  • Artifaktek és teljesítendő anyagok: Milyen kézzelfogható vagy digitális-tárgyi tárgyakat fognak előállítani az egyes szakaszok? Kreatív rövid? Drótvázakat? Az ügyfelekkel folytatott interjúk bemutatójának bemutatója?
  • Találkozók: Milyen találkozóknak kell lennünk? Ha felül kell vizsgálnunk a formatervezési mintát a termék fejével, mikor történjen ez?
  • Döntések és eredmények: Pontosan mi az az adat vagy döntés, amelyet meg kell hoznunk, mielőtt egy terméket kiadhatnánk a prototípus-készítési fázisból és a végrehajtásba?

Folyamat Plaidon

Különösen a fiatal cégek küzdenek ezeknek az elemeknek a meghatározásában, ezért egy este a Designer Fund Bridge programjában egy tervezői csoport meglátogatta a folyamattérképet. Megmondtuk nekik, hogy gondolkodjanak el az utóbbi projektben, amely kijött az ajtón, és térképezzék fel azt az utat, amely oda vezetett erre a pontra.

Al Hertz számára a Plaid tervezői vezetése, egy olyan folyamat feltérképezése, amely új lehetőségeket derített fel a csapat fókuszálására. Plaid nemrégiben második tervezőt és gyakornokot bérelt fel, hogy csatlakozzon Alhoz, így idő volt beszélgetést folytatni arról, hogy milyen csapatot és társaságot akarnak felépíteni.

Valójában az egész vállalat egy inflexiós ponton volt, ahol strukturált módon akarták döntéseket hozni, és új folyamatokat hoztak létre ennek támogatására. "A növekedés során egyre több és több lehetséges változást kell értékelnünk alaptermékeinkben" - mondja Al. "Ezeket a döntéseket kvantitatívabb helyre akarjuk helyezni, és kultúrát kell létrehoznunk a mérés körül."

Al vette az üres folyamattérkép-rácsot, és az egyik oldalán vázolta a Plaid tervezési folyamatának változatát, amikor a dolgok jól mennek. Aztán átfordult az oldalon, és a másik oldalán nagy kérdőjelet húzott: a legrosszabb a tervezési folyamat. Más szavakkal, amikor a dolgok rosszul mentek, és még azt sem tudta, hogy milyen folyamatot követnek az emberek.

Al ideális folyamata - magyarázza - strukturált. Egy dedikált kutatási szakaszban kezdődik, és fontos embereket von magával, például belső érdekelt felekkel és külső ügyfelekkel. Sikeresen teljesítik ezt egy egész éven át tartó kezdeményezéssel, amely alapvető változtatásokat hajt végre a Linkben, a Plaid egyik alaptermékében. A csapat körülbelül félúton van, és három hónap telt el ahhoz, hogy beszéljen az ügyfelekkel és a nem ügyfelekkel, miközben magas szintű ütemtervet dolgoznak ki.

Az oldal kérdőjel-oldala azonban a projektek szempontjából reprezentatív, amikor a csapat csak a dolgokra koncentrál, anélkül, hogy sok időt hagyna a probléma kutatására és megértésére. „Ez akkor fordulhat elő, ha azt gondoljuk, hogy egy projekt fontos, de nincs külön erõforrásunk. Vagy talán a tervezőcsapat gyári stílusú kreatív szolgáltatási irodaként működik, szemben az együttműködő, kreatív csapattervezéssel. ”- mondja Al. "Olyan érzés, mintha a spagetti a falba dobná."

A folyamatirányítási gyakorlat rávilágított a szervezet néhány problémás tendenciájára, és arra, hogy hogyan lehet jobban odafigyelni rájuk.

„Megdöbbent, hogy milyen könnyű volt felsorolni az összes eszközt, amelyek a tervezési szakasz részét képezték” - osztja Al. , és más tudás, amelyre szükségünk volt az előrelépéshez. Lehet, hogy 12 eszközt azonosítottam, de csak egy golyót jelöltem meg a Döntések és eredmények között. ”

Al rájött, hogy a csapat nem mindig igazodik ahhoz, amit elérni próbál, és elvonja az eszközöket, mert könnyű alkalmazkodni és játszani. „Ehelyett inkább az eredményekre kell összpontosítanunk. A folyamattérkép gyakorlat segít abban, hogy ezt a gondolkodásmódot megváltoztassam. ”

Diagnózis: Szüksége van-e a csapatodnak folyamattérképre?

Íme néhány homályos folyamat tünetei:

  • Ugyanazon csapat két ember nagyon eltérően írja le a „hivatalos csapat folyamatát”.
  • A vezetők bekapcsolódnak az utolsó pillanatban, és változtatásokat hajtanak végre a projektekben, mielőtt azok életbe lépnek.
  • Az embereket elvonják és elhagyják a projektek középtávon.
  • A projektek félúton törlésre kerülnek.
  • Az emberek csalódnak, mert nem tudják, ki döntött, és miért prioritást élveznek egyiket a másikkal szemben.
  • Az emberek meglepődnek, amikor megtanulják a csapattársak által végzett munkát, vagy csak a kiszállítás után tudnak róla tudomást.

Ez egy nagyszerű módszer a tesztelésre. A következő csapattalálkozón vagy a helyszínen adja át a papírt a szobában lévőknek, és kérje meg őket, hogy maguk határozzák meg az egyik alapvető csapatfolyamatot. Akkor hasonlítsa össze. Ha több csapattárs kipróbálja ezt, és nagyon eltérő folyamattérképük van, ez jó jel, hogy az ideális folyamatot össze kell oldania, amelyben az egész csapat megállapodhat.

Tegye a gyakorlatba

A folyamattérkép létrehozásának négy alapvető lépése van:

  1. Diagnózis: lásd fent.
  2. Tisztázza: Módosítsa a folyamatot mint csapat. Fúrja ki a lépéseket és a követelményeket, csiszolja le őket, és nézzen rájuk fényben. Írja le a folyamat három-öt fő szakaszát, és határozza meg az embereket, eszközöket és szoftvereket, műtermékeket és eredményeket, fontos találkozókat, döntéseket és eredményeket, amelyek belekezdenek egymásba.
  3. Készítsen tárgyat: Ezután készítsen egy tárgyat a megállapodásban részesített folyamatról, és terjessze azt a csapatán belül és azon kívül, legyen az poszter, táblázat, Google dokumentum vagy feladatlista.
  4. Köröztetés és iterálás: Miután létrehozták az ereklyét, visszajelzéshez szeretnéd használni, addig ismételted a folyamatot, amíg az emberek nem érzik magukat jól. Ezután gondoljon arra, hogyan kommunikálhassa azt a csapattal, és kodifikálja azt az eszközökbe és az erőforrásokba.

Terjessze a folyamattérképeket különböző üzleti funkciókra

Megállapodás szerint bármely csapat sikeresebb lehet (nem csak a tervezés). Ezt a gyakorlatot például akkor használhatja, ha:

  • A termékcsoport prioritásokba sorolja a szolgáltatásokat
  • BD annak eldöntése, hogy partneri kapcsolatban áll-e egy vállalkozással
  • Új csapattársak felvétele és interjúk készítése
  • Menedzser, aki teljesítményértékeléseket és promóciókat folytat
  • Egy csapat negyedéves tervezésen vesz részt

A Designer Fundnál kidolgoztunk egy folyamattérképet a fedélzeten lévő és fedélzeten tartózkodó alkalmazottaink számára. Felállítottuk a magas szintű mérföldköveket, majd az összes feladatot Asana sablonokba kodifikáltuk. Ez új tisztaságot ad a munkavállalók számára, felgyorsítja a folyamatot, és segít a vezetőknek és munkatársaknak a rote feladatok lerakásában. Enrique és én szintén készítettünk egy térképet induló beruházási folyamatunkról, ahogy a vállalatok öt szakaszon haladnak át, az eredeti hivatkozási e-mailtől a bezárásig.

Nem tudjuk tökéletesen követni az összes folyamattérképet. De az általuk létrehozott tisztaság olyan, mint egy olaj a motorban, segítve a dolgokat zökkenőmentesen gyors ütemben. Egy kicsit messzire megy.